Рассчитываем коэффициент текучести кадров

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Рассчитываем коэффициент текучести кадров». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Под текучестью понимают процесс потери работников организации в связи с увольнениями по разным причинам. Математически она выражается в коэффициенте, который показывает процентное отношение числа сотрудников, которые были уволены в течение заданного периода времени, к среднесписочной численности за этот же период.

Любое ли увольнение влияет на текучесть?

Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:

• собственное желание сотрудника;
• прогул;
• уход без разрешения;
• нарушение дисциплины или техники безопасности;
• непрохождение по итогам аттестации;
• рабочий перевод и др.

Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:

• сокращение численности;
• сокращение штатов;
• реорганизация;
• смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
• уход сотрудников на пенсию.

Какой коэффициент считается нормальным

Норма текучести кадров — 3-5%. Такой сценарий принято называть естественной текучестью. Для коллектива данная тенденция исключительно полезна. Меняется возрастная структура, потенциал кадров повышается. Следует отметить, что 3-5% — не правило. Стремиться к такому значению коэффициента не всегда рационально. Объясняется это уже отмеченным моментом: разные сферы — разная текучесть.

Многое зависит и от категории работников. Рядовые рабочие на производствах, к примеру, увольняются чаще всего. Дольше занимают места руководители вне зависимости от задач. Эксперты советуют учитывать, помимо всего прочего, статус организации. На градообразующих предприятиях, к примеру, текучесть минимальна. В нестабильных фирмах даже в условно устойчивых сферах всегда наблюдается высокая текучесть кадров.

При оценке полученного значения КТК следует отталкиваться от статуса предприятия или организации, от его значимости для города или региона, от сферы деятельности и других тонкостей, условий, в которых функционирует бизнес. Так регулярный расчёт коэффициента и его последующая оценка станут наиболее результативным мероприятием. Считать рассмотренный подход бесполезным не следует. Он делает все последующие аналитические и другие мероприятия максимально объективными.

Классификация видов текучести кадров

В зависимости от причин состоявшегося увольнения и направлений кадровых перемещений текучесть бывает следующая:

• активная — по инициативе сотрудника, который хочет сменить место работы;
• пассивная — по инициативе руководства, которое по определенным причинам не устраивает работник;
• внутренняя — включает перемещения внутри организации, например, между структурными подразделениями;
• внешняя — объединяет все случаи, когда работники покидают компанию, независимо от причин увольнений.

Что такое текучесть кадров

Текучка кадров или, как это правильно называется, текучесть — это показатель, который отражает частоту смены сотрудников в организации. Он может измеряться:

• в процентном соотношении количества уволившихся к общей численности персонала за определенный период;
• как среднее количество сотрудников, которые покидают фирму ежегодно.

Высокая текучесть кадров может быть образцом негатива — она говорит о таких проблемах, как неудовлетворенность сотрудников, неподходящая корпоративная культура или проблемы с руководством.

Как сократить текучесть персонала

Снизить показатель текучести кадров, то есть уменьшить интенсивность этого процесса можно за счет различных стратегий, направленных на удовлетворение и вовлеченность сотрудников.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

В практике установлено, что текучесть кадров в пределах до 5 % является нормальной. Она свидетельствует об обновлении кадровых ресурсов, которое благоприятно сказывается на деятельности компании: работники уходят на пенсию, переезжают на новое место жительства, уходят те, кто работает неэффективно.

А вот если коэффициент текучести кадров превышает 50 %, то это крайне негативное явление. Такая текучесть работников мешает нормальной деятельность организации и влечет неэффективный расход ресурсов. Новых работников необходимо постоянно обучать, нужно оплачивать услуги кадровых агентств, проводить собеседования с соискателями.

Нормальное значение текучести кадров для отдельной компании может значительно колебаться в зависимости от:

• вида деятельности компании;
• местности, где работает предприятие;
• условий работы;
• иных факторов.

Каждой компании целесообразно определить свой оптимальный уровень смены персонала с точки зрения затрат и принять его за норматив. С этой целью нужно проследить развитие явления в динамике, взяв данные, например, за последние пять лет, а затем решить, будете вы снижать показатель или удовлетворитесь имеющимся уровнем.

Анализ текучести кадров позволяет выявить причины, порождающие превышение фактических значений над нормальными. После этого можно разрабатывать план мероприятий по коррекции ситуации.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Если вам нужно узнать коэффициент текучести кадров, формула расчета сама по себе довольно проста, но в разных источниках можно встретить несколько вариантов.

Чаще всего коэффициент текучести рассчитывается следующим образом: количество уволившихся на протяжении месяца работников делится на среднюю численность персонала, а после полученная сумма умножается на 100.

Таким образом, формула текучести кадров будет выглядеть так:

Текучесть кадров = количество уволившихся / среднее количество работающих сотрудников * 100

Несмотря на кажущуюся простоту формулы, неизбежно возникают вопросы: учитывать ли штатные единицы в компании или общее количество сотрудников? Как поступить с временными работниками? При появлении этих вопросов требуются уточнение формулы.

Что нужно учитывать, проводя расчет текучести кадров:

Шаг 1. Рассчитать численность персонала. Нужно учесть всех, кто присутствует в платежной ведомости. В их числе тех, кто находится в отпуске (и с сохранением зарплаты, и без). Временных работников, как и независимых подрядчиков, в численность персонала включать не нужно.

Что такое коэффициент текучести кадров и зачем он нужен

Коэффициент текучести кадров — это соотношение уволившихся сотрудников к общей численности команды, рассчитываемое в процентах.

Обычно показатель текучести кадров оценивают каждый квартал, полугодие и год. Чаще считать нет смысла, так как можно получить нерепрезентативные данные. Например, в январе и мае увольнения происходят редко: сотрудники ждут годовой бонус или уезжают в отпуск. Но это не значит, что в другие месяцы в компании такая же низкая текучесть.

Коэффициент текучести помогает понять:

• комфортно ли сотрудникам в компании,
• хорошо ли развит бренд работодателя,
• насколько эффективно работают механизмы удержания команды,
• сможет ли бизнес реализовывать масштабные задачи благодаря сильной команде, погруженной в процесс.

1. Текучесть кадров — это интенсивность, с которой сотрудники увольняются из компании по собственному желанию или по инициативе работодателя.
2. Виды текучести кадров: естественная, адаптивная, активная, пассивная, по категориям персонала, в структурных подразделениях, по стажу, по причинам увольнения.
3. Компании важно следить за текучестью — общей и среди новичков. Другие виды текучести стоит анализировать, чтобы лучше разобраться в причинах увольнения сотрудников.
4. Коэффициент текучести кадров отражает в процентах, сколько сотрудников уволилось относительно общей численности штата компании.
5. Коэффициент текучести кадров = количество уволившихся / среднесписочная численность команды х 100%.
6. Норма текучести — 3–5%. Этот показатель варьируется в зависимости от сферы бизнеса, категорий сотрудников и ситуации в мире.
7. Как снизить текучесть:
   • доносить до кандидатов, как устроен бизнес, и проверять culture fit;
   • соблюдать условия труда;
   • выстраивать процесс онбординга;
   • построить для каждого сотрудника вертикальную и горизонтальную карьерную траекторию;
   • создать систему нематериальной мотивации.
8. Крайности одинаково опасны. Слишком низкая текучесть чревата застоем в развитии компании, высокая — ростом затрат на подбор и проблемами с накоплением экспертности и знаний.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Нормы текучести персонала

Одной общей для всех нормы ротации коллектива не существует. Но есть ориентиры, которые зависят от сферы деятельности.

Виды коэффициента текучести кадров

Цель любого работодателя – получить в результате деятельности организации максимальную прибыль. И не секрет, что гарантом успешной работы выступает не одно руководство, но также слаженный и хорошо организованный коллектив. Для оценки эффективности политики в области персонала используют несколько коэффициентов текучести кадров.

Оборота по приему рабочих (Кпр):

Кпр = кол-во принятых / среднесписочную численность (Чср).

Оборота по выбытию (Кв) характеризует интенсивность смены работников и их заинтересованность работой:

Кв = кол-во уволившихся / Чср.

Текучести (Кт) является самым распространенным и рассчитывается как:

Кт = кол-во уволенных по собств. желанию / Чср.

Постоянства состава (Кпс):

Кпс = кол-во сотрудников, работающих в течение всего года / Чср.

Стабильности (Кст) характеризует эффективную политику в области подбора и найма персонала, срок адаптации работников и влияние новичков на общий показатель текучести.

Индекс стабильности (Ид) позволяет определить количество работников, проработавших менее 1 года.

Интенсивности (Кит) – используется для определения численности сотрудников, перемещенных внутри структурных подразделений на одном предприятии.

Виды текучести кадров

Существуют различные виды текучести, в зависимости от того, куда именно переходит человек, оставляющий работу:

• внутриорганизационная – специалист меняет место (по собственному желанию или по инициативе руководства), не оставляя компанию или предприятие;

• внешняя – работник покидает конкретную фирму, уходя совершенно в другое русло.

Учитывая различные параметры, используемые для определения текучести кадров, можно разделить ее следующим образом:

• абсолютная – отношение числа увольнений за определенный период к общей численности персонала;

• относительная – показатель, позволяющий более точно рассчитать текучесть кадров по отделам, возрасту, полу, стажу работы, причине ухода и т. д.

Что касается причин текучести кадров, то она может быть:

• пассивная – работник не удовлетворяет требованиям компании по производительности или личным качествам;

• активная – специалист недоволен внутренними факторами, например, такими как зарплата, отношение, условия труда. Он хочет уволиться или сменить работу.

Если уровень текучести кадров в одном отделе значительно выше, чем в другом, возможно, необходимо пересмотреть кадровую политику, отношение руководства или другие факторы. Так или иначе, необходимо выяснить истинные причины.

В зависимости от того, сколько времени сотрудник проработал на должности, можно сделать разные выводы:

• первые шесть месяцев характеризуют эффективность процесса подбора персонала;

• первый год указывает на наличие системы адаптации;

• три года свидетельствуют о стабильности сложившейся системы трудовых отношений и самой организации.

Пошаговый расчет текучести кадров по базовой формуле

Коэффициент текучести кадров можно рассчитать по обычной формуле. Число сотрудников, уволившихся в течение месяца, делится на среднее число специалистов, и полученная сумма умножается на 100.

В некоторых случаях возникают вопросы относительно правильности расчета коэффициента текучести кадров по такой формуле. Например, использовать при расчете общее количество работников или штатные единицы? Как быть с вре́менными сотрудниками? Что делать, если на специалиста уже готовится приказ об увольнении? Подобные вопросы разбивают формулу и часто требуют коррекции расчета.

Давайте разбираться в проблеме поэтапно. Чтобы провести анализ текучести кадров в нашей компании, необходимо выполнить несколько последовательных действий.

Пример 1: «один за всех, все за одного»

Наш клиент столкнулся с высоким показателем текучести кадров среди линейных сотрудников отдела технической поддержки. Причём уходили именно молодые, недавно нанятые люди: «костяк» оставался на месте, но 30-40% коллектива постоянно «циркулировали».

Поставив Kickidler, владелец бизнеса обнаружил, что «костяк» работает спустя рукава – подолгу держит клиентов в ожидании, затягивает закрытие заявок (клиент «висит» на линии, а сотрудник лениво читает соцсеть в это время) и так далее. KPI для отдела общий, поэтому в конце месяца штрафы распределяют на всех. Старых сотрудников всё устраивает, руководитель отдела указывает, что средние показатели в пределах нормы – а если и нет, то жалуется на недобор – а новички уходят, стоит им понять, куда попали.

После соответствующих мер по разгону прокрастинаторов и смены начальника отдела всё пришло в норму.

Похожие записи:

• Какие документы нужны для получения РВП?
• Нужен ли кадастровый паспорт на квартиру в 2024 году
• Средняя пенсия в России по регионам в 2023 году: таблица