Краткая инструкция по делегированию: как сделать все правильно?
Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Краткая инструкция по делегированию: как сделать все правильно?». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Чаще всего воспользоваться плодами делегирования полномочий мешает неправильная организация рабочего процесса – например, ошибки в разработке документооборота предприятия. Привычка распределять задания на словах или с использованием бумажных журналов не позволяет отслеживать ни конкретного исполнителя, ни то, на каком этапе находится задача. Даже при правильном делегировании необходимо позаботиться о системе, позволяющей каждому сотруднику видеть распределение обязанностей и этапы выполнения.
Принципы и правила делегирования полномочий
В основе делегирования лежит ряд принципов, повышающих эффективность деятельности компании на 30-40%. Рассмотрим основные из них:
- Принцип единоначалия. Делегировать работу сотруднику вправе только его непосредственный руководитель. Причем, каждому работнику назначается один вышестоящий менеджер. Полномочия передаются строго по иерархии. Руководитель высшего звена не может делегировать обязанности менеджерам нижнего звена, минуя руководителей среднего звена.
- Принцип ограничения. Важное значение имеет правильно организованная вертикаль управления. У любого руководителя должно быть строго определенное количество подчиненных. Передавать полномочия другим сотрудникам он не имеет права.
- Принцип соблюдения прав и обязанностей. Запрещено делегировать функции сотрудникам, в должностные инструкции которых эти функции не входят.
- Принцип закрепления ответственности. Руководитель ответственен за выполнение даже той задачи, которая делегируется подчиненному.
- Принцип передачи ответственности. Передавая задачу подчиненному, руководитель должен быть уверен в ее выполнении этим подчиненным.
- Принцип отчетности. Любые детали, возникающие в процессе выполнения делегированной задачи, необходимо отражать в отчете.
Данные принципы при условии их соблюдения не позволят замедлить деятельность предприятия.
Выбор сотрудника для делегирования полномочий
Прежде всего необходимо выяснить уровень занятости и загруженности у того сотрудника, которому планируется передача полномочий. Вполне вероятно, что часть уже имеющихся задач с него придется снять.
Далее оценивается, насколько сотрудник квалифицирован и компетентен в передаваемых обязанностях, а также обладает ли он достаточной мотивацией. Если эти показатели удовлетворяют требованиям руководителя, тот может обсудить с подчиненным подробности работы, поделиться с ним планами развития компании. Нужно учесть, что непосредственный начальник сотрудника станет для него своего рода наставником и помощником.
На начальном этапе придется потратить время на предварительное обучение и введение в курс дела. В обязательном порядке обсуждаются конкретные обязанности, которые делегируются сотруднику, оговариваются четкие сроки выполнения задач (с учетом, что сотрудник не покинет в это время компанию). Также нужно обратить внимание на предполагаемую интенсивность работы с вероятностью внеурочного ее выполнения.
- Брайан Трейси «Делегирование и управление»
Данное издание от эксперта мирового уровня послужит отличным началом для ознакомления с принципами делегирования. В книге дается исчерпывающая информация о постановке задач, об основных принципах процесса и о том, как высвободить время для профессионального развития руководителя. Благодаря доступному повествованию читатель сможет сразу приступать к применению полученных советов на практике.
- Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»
В книге даются конкретные примеры правильной передачи полномочий. Автор издания, известный российский бизнес-тренер и ментор Delegator24, утверждает, что без делегирования никакой карьерный рост невозможен.
- Андрей Парабеллум, Николай Мрочковский «Быстрые результаты. 10-дневная программа повышения личной эффективности»
Книга будет особенно полезна руководителям, испытывающим острую нехватку рабочего времени на выполнение текущих задач в срок. В качестве основы авторы берут популярный тренинг по повышению личной эффективности, изменивший судьбы многих управленцев. Читатель в процессе изучения знакомится с четкими правилами, которых нужно придерживаться на протяжении десяти дней. Выполнение этого условия по заверению авторов гарантирует трехкратное высвобождение рабочего времени.
Какие полномочия лучше не делегировать
Чтобы не потерять контроль, не стоит передавать:
- Полномочия, связанные со стратегическим планированием организации: составление целей и нормативов, корректировка ценовой политики компании, график плановых работ и другие задачи, с которыми может справиться только руководство.
- Полномочия по процессам, у которых высокий риск или большая ответственность: например, ведение переговоров с партнерами, выбор новой торговой точки или решение особо деликатных проблем.
- HR-полномочия: увольнения и прием сотрудников на работу. Этим занимается руководитель или отдельная команда специалистов.
- Полномочия по контролю деятельности организации и отделов: руководитель в силу своей должности и опыта более объективен, поэтому не стоит доверять это подчиненному. Простой сотрудник может быть необъективен или руководствоваться личными интересами.
- Полномочия по вопросам премий и поощрений: этим занимается руководитель, в противном случае, он лишает себя статусности.
- Исключительные, конфиденциальные полномочия, особенно если это касается информации, доступ к которой есть у ограниченного круга лиц.
- Делегировать задачи необходимо и полезно. Часто новый взгляд на привычные вещи позитивно трансформирует производство.
- Передача обязанностей не только освобождает время руководителя, но и развивает компетенции подчиненных.
- Грамотное делегирование в итоге дисциплинирует и оптимизирует все рабочие процессы.
- Главное, что нужно сделать руководителю для передачи полномочий, – проработать свои страхи и освободиться от мысли «лучше меня с этим никто не справится». Задач, которые на 100% зависят от вас, меньше, чем вы думаете.
- Подготовьте чек-лист и инструкцию, которая не будет противоречить должностной и трудовому договору с сотрудником.
Основные цели и задачи делегирования полномочий
В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя структурного подразделения:
- Освобождение времени руководителя для решения более важных стратегических задач или непосредственно управленческих вопросов вместо выполнения стандартной работы.
- Обеспечение развития эффективных сотрудников, предоставление им возможности продемонстрировать свои умения и навыки и дать перспективы для карьерного роста, повышая при этом квалификацию и мотивацию.
- Увеличение общей эффективности труда отдельно взятого структурного подразделения и организации в целом за счет точного распределения обязанностей.
Частые ошибки делегирования
Делегирование полномочий в обход других руководителей
Если передать задачи сотруднику из другого отдела, то это может негативно сказаться на эффективности компании. Сначала согласуйте работу с их начальниками. Не стоит перекладывать полномочия не вашим прямым подчиненным или спускать вниз проект, который поручили вам.
Делегирование непосильных задач
В таком случае высок риск провала или некачественного выполнения работ. Всегда нужно адекватно оценивать возможности сотрудника, включая его текущую нагрузку. В противном случае человек может подумать, что его подводят к увольнению. Еще эта ошибка может случиться, когда передача происходит в последний момент, и сроки поджимают – спешка не идет на пользу.
Делегирование без сроков выполнения задач
Не забывайте обозначать дедлайн. По умолчанию руководитель ждет, что подчиненный отложит все дела и тут же приступит к выполнению работы, однако так происходит не всегда. Конечно, сотрудник помнит про ваше поручение, но отсутствие дедлайна вводит его в состояние ступора.
Делегирование полномочий неподходящим сотрудникам
Случается, что из-за неразберихи и спешки задача попадает не в те руки, например, человеку, у которого совсем нет знаний по вопросу. С другой стороны, это может быть проверкой на профессиональную пригодность, но таким образом руководитель ставит сотрудника в очень непростое положение. Если и доверять подчиненному нечто подобное, то только с подробным и должным инструктажем, сопровождать это мотивацией и поддержкой.
Делегирование без инструктажа и информации
Найдите время и силы на мини-обучение сотрудника. Если вы справляетесь с задачей легко и быстро, это не значит, что подчиненный будет работать в таком же стремительном темпе. Познакомьте его с первоисточниками, откуда вы черпаете идеи и информацию для работы, – для него это будет крайне полезно. Озвучивайте свои ожидания и критерии качества.
- Делегировать задачи необходимо и полезно. Часто новый взгляд на привычные вещи позитивно трансформирует производство.
- Передача обязанностей не только освобождает время руководителя, но и развивает компетенции подчиненных.
- Грамотное делегирование в итоге дисциплинирует и оптимизирует все рабочие процессы.
- Главное, что нужно сделать руководителю для передачи полномочий, – проработать свои страхи и освободиться от мысли «лучше меня с этим никто не справится». Задач, которые на 100% зависят от вас, меньше, чем вы думаете.
- Подготовьте чек-лист и инструкцию, которая не будет противоречить должностной и трудовому договору с сотрудником.
Лучше обсуждать проблему, а не приказывать
Отдавать сотрудникам приказы — не самый эффективный подход. Гораздо продуктивнее использовать другую методику — описать объем работы или задачу, которая должна быть решена, выслушать идеи и обсудить результат. Большинство людей нужно в определенной степени контролировать, чтобы они не отклонялись от намеченной цели. Соответственно, задача руководителя состоит в том, чтобы правильно описать эту конечную цель. При этом на вопрос «Как именно осуществлять задуманное», сотрудник отвечает сам — это стимулирует интерес к задаче и подпитывает творческое мышление.
Когда вы рассказываете сотруднику о том, что вы ожидаете от него получить, вы предоставляете ему свободу действий — он волен сам решать, как лучше выполнить задачу. И хотя его идеи не всегда могут соответствовать вашему представлению о лучшем методе решения задачи, важно признавать тот факт, что это нормально. Любая работа может иметь несколько эффективных методов реализации. Возможно, именно ваш сотрудник предложит лучший метод.
Задачи нужно подавать в формате проблем. То есть важно описать основную проблему, которая будет решена благодаря выполнению той или иной работы. Если это возможно, опишите цели работы. И только затем задайте вопрос: «Как вы планируете решать эту задачу?».
Дополнительно не лишним будет задать следующие открытые вопросы:
Подобные вопросы расширяют возможности сотрудников. Вместо того, чтобы требовать от них соответствия вашим представлениям, вы подталкиваете их шире мыслить, анализировать задачу и оценивать риски. Кроме того, ваша готовность позволить им выбрать один подход из предложенных показывает, что вы доверяете им в принятии решений.
Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови
Стивен Кови написал не одну главу на тему «как научиться делегировать полномочия». Мы «выжали» из десятков страниц самое главное: итак, чтобы все получилось, при постановке задачи вы и ваш подчиненный должны обсудить пять аспектов делегирования.
- Результаты. Нужно добиться понимания, что вы хотите получить в итоге. Не упоминайте методы достижения цели, пусть их выберет ответственное лицо. Попросите лучше описать результат, чтобы понять, что вы оба одинаково его видите.
Вы просите подчинённого найти помещение для проведения конференции. Не говорите, где искать, куда звонить. Просто укажите требования, которым оно должно отвечать (здание в центре города, с удобной парковкой, зал на 200 человек с проектором и экраном), а потом попросите сотрудника описать это помещение. Всё так, как вы представляли? Двигаемся дальше.
- Правила. Важно соблюсти баланс: если правил, по которым будет действовать ответственное лицо, будет слишком много, то вы скатитесь в делегирование исполнения, а если слишком мало, то результат может оказаться далеко не таким, на который вы рассчитывали. Лучше обозначить базовые, наиболее важные правила, а отдельно проговорить ошибки и проблемы, которые могут возникнуть.
Продолжим аналогию с поиском помещения. Вы просите не искать помещение через посредников и оговариваете, что предоплата должна быть не более 30%. Затем делитесь опытом, рассказав, что однажды снимали помещение на первом этаже жилого дома и это было большой ошибкой: шум мешал мероприятию.
- Ресурсы. Какие ресурсы будут доступны ответственному лицу — финансы, люди, техника и т.д.
Вы оговариваете бюджет — стоимость аренды не более 50 тысяч рублей в день, и сообщаете, что готовы дать служебный автомобиль, чтобы посмотреть варианты.
- Отчёты. Сюда относятся дедлайны по задаче, стандарты и критерии оценки работы.
В обозначенный день вы лично едете осматривать найденное помещение и проверять его на соответствие всем ранее названным критериям.
- Последствия. Какие последствия наступят после оценки работы сотрудника? Они могут быть как положительными, так и отрицательными.
Если помещение было подобрано корректно и в срок, сотрудник может получить финансовое (или другое) вознаграждение. Если он провалил задачу, то… тут уж сами решайте, как его наказывать.
Какие полномочия делегировать не стоит
Перечислим ключевые вопросы бизнеса, которыми должен заниматься руководитель лично:
- Никто, кроме владельца бизнеса, не может решать вопросы, касающиеся стратегического планирования и дальнейшего развития компании.
- Не стоит перекладывать на подчиненных и различные рисковые проекты и процессы. Например, руководитель должен сам определять места открытия новых торговых точек или вести переговоры с партнерами.
- Если в крупных компаниях кадровыми вопросами обычно занимается специальный отдел, в небольшой фирме именно владелец бизнеса решает, кого следует взять на работу, а кого нужно уволить.
- Чтобы повысить мотивацию работников, руководителю стоит самому подписывать и лично вручать грамоты, награждения и благодарности за вклад в работу отличившимся сотрудникам. Не стоит делегировать и решение вопросов премий и поощрений.
- Во встречах на уровне топ-менеджмента либо собственников бизнеса руководитель тоже должен участвовать сам, а не отправлять на нее одного из рядовых сотрудников.
- Чтобы получить правдивые и непредвзятые результаты, руководителю следует самому осуществлять контроль за работой отделов и подразделений в организации и проводить оценку их деятельности, так как простой сотрудник, которому поручена такая задача, не всегда может быть объективным.
- Не рекомендуется передавать подчиненным срочные задачи, если времени на перепроверку недостаточно.
- Также не стоит передавать исключительные функции, конфиденциальные полномочия, в особенности если речь идет об информации, доступ к которой имеется у ограниченного круга лиц.
Семь правил делегирования
Вот несколько правил делегирования, которые учитывают не только рациональные соображения, но и наши чувства, и работу интуиции.
Делегируйте по собственному желанию, а не по необходимости
Если вам не хочется делегировать, не надо этого делать, иначе сомнения будут отнимать у вас слишком много энергии.
Суть культуры делегирования в том, чтобы признать другого равным себе. Это важная позиция: мы делегируем не поневоле, не потому, что в сутках только 24 часа, а если бы их было 72, то мы бы все успели сделать сами. Нет, мы делегируем, потому что:
- некоторые вещи наш сотрудник (подчиненный) умеет делать лучше нас;
- мы развиваем в других ответственность и самостоятельное мышление;
- мы хотим, чтобы наше дело, проект или часть проекта не висели на единственном гвозде.
Два подхода к делегированию
Стивен Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей» предложил два основных способа делегирования — передавать исполнение и руководство.
Когда делегируете исполнение, ставите коллеге четкое ТЗ, инструктируете его. Но помните, что ответственность за закрытие задачи остается на вас.
Этот способ работает с начинающими специалистами, которым действительно нужен ваш контроль. Но как только почувствуете, что сотрудник встал на ноги и освоился, начинайте делегировать ответственность.
Пример задачи: Люда, для серии постов о soft skills тебе нужно написать материал о том, как делегировать задачи. По ссылке можешь больше почитать о нашем Tone of voice, а в папке лежат удачные примеры прошлых постов. Сюда я также прикрепил информацию, на которую можешь опираться при написании текста.
Длина поста — до 1500 символов. За комментариями обратись к Стасу и не забудь поставить задачу на отрисовку обложки дизайнерам. Первый драфт ожидаю 5 сентября, 12 числа опубликуем согласованный текст.
Когда делегируете руководство, полностью передаете ответственность коллеге. Сотрудник самостоятельно разберется, как подойти к вопросу. Главное — обозначьте сроки.
Пример задачи: Люда, в сентябре мы запускаем серию текстов о soft skills в нашем блоге. Подумай, пожалуйста, какие аспекты хочешь подсветить и начни работать над ними. Хочу согласовать с тобой темы к 5 сентября, а через неделю после этого выйти с первым текстом. Идеи готов обсуждать по необходимости.
«Выявил для себя золотые правила постановки задач:
1. Задача должна быть сформулирована письменно. Иначе теряется важная информация.
2. В задаче должен быть контекст. Независимо от объема и прочих вводных, исполнитель должен понимать, для чего он это делает и чем поможет выполнение такой работы.
3. Должен быть зафиксированный ожидаемый результат. Какие артефакты будут созданы, где они будут лежать, где руководитель сможет это посмотреть? Запись со встречи — это тоже результат. И я жду его от каждой задачи.
4. Должен быть ожидаемый срок. Без него есть риск получить ожидаемый результат, когда он уже никому не будет нужен», — говорит менеджер Data/ML-продуктов Стас Валуев.
«Мне помогло глубокое осознание важности и нужности командной работы. Очень тяжело все делать одному. Это прямой путь к выгоранию, усталости и отсутствию развития в коллективе. За любым большим и классным делом стоит слаженная работа команды», — отмечает руководитель отдела внешних продуктовых знаний Маша Лукьянова.
ошибки руководителей в делегировании
Грамотное делегирование поручений в организации – прежде всего корректная постановка задач сотрудникам. Наиболее эффективным способом постановки задач подчиненным считается работа по алгоритму действий, в котором детально прописаны все шаги исполнителя. Обязательно определяется планируемый результат и точный срок выполнения. Но далеко не всегда управленцы придерживаются вышеописанных рекомендации и совершают серьезные ошибки.
В менеджменте нередки ошибки в делегировании задач:
- Недоверие подчиненным. Управленец считает, что он сам справится с заданием лучше, предпочитая не рисковать. В этом случае подчиненные не учатся выполнять новые поручения, а управленец физически не может делать все сам.
- Хороший менеджер должен быть универсалом. Это ошибочное мнение устарело в век узкой специализации.
- Отсутствие обратной связи: необходим контроль не только конечного результата, но и промежуточных итогов с целью своевременной корректировки.
- Нечеткое делегирование группе: необходимо четкое распределение ответственности между членами команды.
Что такое делегирование
Делегирование — это передача задачи, ее части или полномочий руководителя другому лицу — сотруднику, как правило. Иногда делегирование определяют как передачу ответственности, и тут важно разобраться ↓
Когда руководитель делегирует задачу, он не передает полностью ответственность за нее, только за выполнение. Например, собственник поручает таргетологу настроить рекламу во «ВКонтакте» для продажи лыж, тогда:
- собственник несет ответственность за выбор рекламной площадки и товара, а также — за контроль маркетолога;
- маркетолог несет ответственность за качественно и в срок настроенную рекламу по заданию собственника — макеты, аудиторию, настройки показов, конверсии.